© 2016 Liora Levy-Baz

  • LinkedIn Social Icon
  • c-facebook
  • Twitter Classic
  • ליאורה לוי בז

ללקוח (הגדול) שלכם יש עשרה פרצופים. איזה מהם נכנס לניהול הערכת הסיכון ולמה זה לא משנה שהוא משלם בזמן


מזל טוב! הסכם חדש נחתם, הזמנה חדשה נכנסה ופרוייקט נולד.

ללקוח החדש יש שם, ישות משפטית, מספר עוסק מורשה אחד ולפחות עשרה פרצופים. לא, לא במובן השלילי כמובן, הוא פשוט גדול. יש את מנהל הרכש ומנהל התחום (מישהו מהם חתם על ההזמנה), מנהל הפרוייקט ומנהל החשבונות ומנהל הכספים, והמנהלים של כולם (אחרת איך נעשה אסקלציה?) וכמובן המנכ"ל ו/או הבעלים.

כשהכל מתנהל מצויין וחלק ,התשלומים מגיעים בזמן ואנחנו אפילו עומדים בזמנים, זה לקוח מצויין. כל אחד מעשרת הפרצופים הוא לקוח AA ברשימה.

כשלא הכל מתנהל מצויין, שאלת זהות הלקוח צפה ועולה. האם זה לקוח טוב או לא טוב? וגם, מה זאת אומרת "לא הכל מצויין" ?? מבחינת המערכת הפיננסית הטכנית, המילה "הכל" בעצם מכילה רק דבר אחד - כשהלקוח לא משלם; לא משלם בזמן באופן משמעותי או לא משלם בכלל. כי כל עוד הלקוח כן משלם בזמן, הוא לקוח AA במערכת. יכול להיות שהמהנדסים ומנהלי הפרוייקט בשטח קצת אוכלים מרורים מהלקוח (מנהל הפרוייקט שלו או מנהל אתר או מנהל טכני); עיכובים, חוסר תיאום ובכלל תקשורת לקויה. אבל הלקוח שילם בזמן את החשבונית ולכן הוא לקוח AA. לעיתים הלקוח (מנהל התחום? מנהל הפרוייקט?? המנכ"ל?) מציף בקשות לדברים שלא היו בהסכם והוא רוצה (להבנתכם) להמציא את הגלגל מחדש, את הגלגל שהוא לא הזמין במקור. עד שהגלגל החדש הזה יותקן (או יומצא) הלקוח בעצם לא יחתום שנעשתה בכלל התקנה ולכן גם אי אפשר לחייב אותו עבור כך. לבסוף, כאשר מגיעים לפיתרון אחרי _____ ימים/חודשים (מלא את החסר וסמן בעיגול), מסמך האספקה נחתם בשעה טובה ואפשר להוציא חשבונית. את החשבונית הזו הלקוח כמובן משלם בזמן...והנה קיבלנו לקוח AA לתפארת. לעיתים, אחרי שהפרוייקט הניע ומגיעים לחיוב הראשון, הלקוח (מנהל הרכש?מנהל החשבונות? מנהל הכספים?) מבין או נזכר שבשביל לבצע את התשלום בפועל הוא צריך חשבונית אחרת, מתאריך אחר, עם בנק אחר (עם ישות אחרת??) ומבטלים ומוציאים ומתקנים ומוציאים שוב את החשבונית. כך, אף על פי שעברו כבר תשעים יום מהזמן שהיה צריך להתקבל התשלום במקור, החשבונית האחרונה בסדרה של שינויים יצאה רק לפני שבוע. התשלום עבור החשבונית הזו, הבנתם נכון, נקלט שבוע לאחר מכן והופה, ככה נראה לקוח AA במערכת, ללא יתרת חובה ועם רקורד תשלומים לעילא ולעילא.

דוגמה נוספת היא תנאי התשלום של הלקוחות. לקוח שמשלם באמצעות LC (מכתב אשראי בנקאי) הוא לקוח אשר כל התשלומים ממנו מגיעים בזמן. זהו לקוח AA על פי המערכת, פרט לעובדה שהוא משלם ב LC מלכתחילה מכיון שהוא הוערך כלקוח A-, במדינה A--, עם היסטוריה שלילית...

וגם, צריך להודות ושלא יראה כמו מאמר מעליל, לא כל הלקוחות בעייתיים, ממש לא. לפעמים הלקוח לא משלם כי הספק עשה טעות, הסתבך בהתקנה, שלח מאוחר מדיי, באמת שלא חסרות סיבות...וכשהכל הסתדר הלקוח שילם מייד, אבל המערכת כבר רשמה ימי חוב ונוצר פרופיל לקוח בעייתי וזאת למרות שבשטח הוא היה לקוח מבין וסבלני.

כשניגשים לבנות מנגנון פנימי של הערכת סיכון לקוח- Customer Risk Management משתמשים בנתונים מהמערכת. יתרות חוב, הרגלי תשלום ומוסר תשלומים, נפח הזמנות של לקוח, ותק. המערכת הפיננסית עיוורת לשטח ולכל הדינימיקה ה"רכה". היא רואה יתרה לחיוב, היא רואה יתרת חוב, היא רואה תשלום. היא לא רואה את כל הסיפור מאחורי המספרים. מנגנון טכני שכזה יפגע בעסק מכיון שהוא פשוט לא יהיה מדויק במקרה הטוב ולא נכון במקרה הרע. לצורך החצי השני של הסיפור, החצי הלא טכני, צריך יהיה לבנות מודל הערכת סיכון אחר, כזה שמכיל גם את המספרים וגם את הסיפורים. לרוב זה יהיה מודל חיצוני או מודל נגזר של מערכת ה ERP (אם היא גמישה מספיק).

עכשיו, מי מכיר את כל הסיפורים או מי מסכים עם ההשלכות שלהם?? למי המנדט לתת את הציון האחד על שלל הסיפורים?

אנשי המכירות ייטו להסתכל על התשלום בפועל (עכשיו או עוד חצי שנה..) כמדד הרצינות והמחוייבות הבלעדי (כמעט) של הלקוח וכל עיכוב (טוב, רוב העיכובים) זו כנראה בעיה שלנו, הספק. התקלות אצלנו, חוסר התקשורת מצידנו, אנחנו לא מבינים את התרבות של הצד השני, את המערכת הפיננסית שלו, אנחנו לא מבינים אותו, את הלקוח, ואת מה שהוא בעצם רצה, רוצה, ירצה בעתיד (להכניס עוד הזמנות..).

המערך הטכני ומינהלת הפרוייקטים כנראה יסכימו עם כל הסיפורים, אבל האינסטינקט הראשוני שלהם ייטה לפעולה לשמה הם התכנסו ובצדק, וזו החתמת אספקה/התקנה. זו החתימה שגם מאפשרת רישום הכנסה בספרים אז בואו באמת לא ניכנס לכל הפרטים הקטנים שיכולים לעזור לנו בהערכת הלקוח אבל לא כ"כ בחתימות עצמן...

הרבה פעמים כשחושבים על התייעלויות, חושבים על הפרדת רשויות. חברות רבות מיישמות את זה במבנה המחלקות שלהן, הן העיסקי והן הפיננסי. עם זאת, התייעלות היא גם לפעמים ליצור מנגנונים או תהליכי עבודה שמחברים את כל התמונה ביחד. ליצור תהליכי עבודה וערוצים תקשורתיים שתומכים בכל האינטרסים המורכבים של העסק - למכור, לספק, לייצר הכנסות ורווחים, לעמוד ביעדים, לעמוד בתקנות התהליכיות והחשבונאיות, לגבות (בזמן) ולמזער חובות, והכי חשוב- לעשות את זה ביחד ושבסוף יהיה לקוח מרוצה, זה הפנימי וכמובן זה החיצוני, על כל עשרת הפרצופים שלו.

מודול הערכה וניהול סיכון לקוח נוצר במחלקת הכספים. המחלקה הזו היא מנגנון הבקרה של כל העסק ולכן היא אמונה על המנגנון ובפרט אלו אשר אחראים בפועל על יצירתו ותחזוקתו. אלו לרוב יהיו מנהלי הגבייה העיסקית.

מנהלי הגבייה צריכים להכיר את כל הסיפורים מהשטח אך גם לייצר הסכמה מול הביזנס לגביהם. הסיפורים עצמם יקבלו ציון (score) אשר ישתכלל בנוסחה של הערכת הסיכון ויהיה בעל משקל רלוונטי למשמעותו בציון הסופי. המנדט של מנהל הגבייה לנתינת הציון אינו נובע מתפקידו הרשמי, אלא מהיכרותו את כל התהליכים העסקיים ועבודתו מול הלקוח ומול כל הממשקים העסקיים בחברה, החל משלב "בישול" העסקה והמכירה, דרך חיי הפרוייקט וכלה בשלבי החיוב והגבייה.

מנהל הגבייה שייכנס למים האלו יחווה מן הסתם הרבה קונפליקטים וסביר שינהל הרבה יותר תהליכי מו"מ עם הממשקים העסקיים הפנימיים מאשר עם הלקוח. זה מובן מאליו בסביבה של אינטרסים מורכבים. מנהל גבייה אשר יימנע מכך לא רק שיחווה עלייה בימי חוב ויתרת החוב, אלא ימנע מהעסק מידע וכלים אשר חיוניים לו וייתכן ויתרום לחוסר תקשורת מתמשך בין כל הממשקים, כל שכן תקשורת שלילית.

תהליך עבודה משתף ומשותף יחבר את הגבייה לאינטרסים של הממשקים העסקיים ויחבר את הממשקים העסקיים לאינטרסים הפיננסיים ביתר שאת. החיבור לא רק ייצור מאמץ משותף אלא ייצור פרופיל אחד, מדוייק הרבה יותר, לעשרת הפרצופים של הלקוח.

#עסקים #משאומתן #ניהולסיכוןלקוחות #תהליכיעבודה

12 views